Aus den in Schritt 4 erörterten Optionen machen Sie mit dem Mitarbeiter nun einen Plan.


Was wird er konkret tun, bis wann tut er das, vom wem benötigt er welche Unterstützung u.s.w.


Halten Sie die Vereinbarung schriftlich fest.


Schließen Sie das Gespräch ab, in dem Sie das nächste Gespräch festlegen. In diesem geht es darum, wie weit der Mitarbeiter mit der Umsetzung des Plans ist.


Und dann heißt es "Auf Wiedersehen" und Sie wenden sich der nächsten Herausforderung Ihrer Arbeit zu.

Gute Krieger - Schlechte Krieger

Was ist ein guter Krieger?


Ein Berserker, der sich schreiend und wild um sich metzelnd ins Getümmel stürzt, oder ein planender Stratege?


Ein schweigsamer, leiser Killer, der gerne Leute mit dem Messer aufschlitzt, oder ein Distanzwaffen-Fan, der per Joystick seinen Job erledigt?


Das hängt von vielen Faktoren ab: Vom Auftrag, vom Umfeld, von der Kultur in der Armee, der eigenen Moral u.s.w.


Was aber, wenn man sich in der Besetzung einer Rolle mal vertan hat oder eine Truppe vom Vorgänger übernimmt, in der ein Krieger einfach (noch) nicht zu seiner Rolle passt? Was also, wenn sich ein Gruppenführer als Berserker entpuppt? Oder ein Einzelkämpfer als sicherheitsbedürftiger Distanzwaffenfan, der den direkten Feindkontakt scheut?


Beenden wir den Krieg hiermit mal und wenden uns dem (meist) friedlicheren beruflichen Umfeld zu.


Einem Mitarbeiter zu sagen, dass er für seine aktuelle Rolle nur bedingt geeignet ist, ist nicht immer einfach.


Man kann frei nach dem Motto "Emotionen haben in der Firma nichts zu suchen" vorgehen und ihm direkt sagen, dass man ihn für eine totale Fehlbesetzung hält. Aber das ist erstens nicht mehr wirklich die Kultur und zweitens suchen Emotionen in der Firma durchaus etwas: Nämlich einen Weg nach draußen.


Man kann es freundlich und einfühlsam versuchen und eiert dann im Gespräch ewig rum, labert den Mitarbeiter zu und am Ende weiß keiner, was jetzt eigentlich Sache ist.


Wie man solch ein Gespräch wertschätzend und dennoch zielorientiert führen kann, wird hier in Form eines Vorgehensmodells gezeigt.


Die Rolle in diesem Beispiel ist ein Projektleiter, das Modell gilt natürlich auch für jede andere Rolle.

Vorbereitungscheckliste

Das Gespräch verläuft in 5 Schritten.

Schritt 1: Die Eröffnung


- Begrüßung

- Nennung des Themas

Beispiel für das Nennen des Themas: "Ich möchte mit Ihnen über Ihre Performance als Projektleiter und meine Erwartungen an diese Rolle sprechen. "


Holen Sie sich nach dieser kurzen Einführung das OK des Mitarbeiters ab. Fragen Sie ganz einfach "OK?". Beantworten Sie eventuelle Fragen des Mitarbeiters und schließen Sie anschließend diesen Schritt mit seinem Einverständnis ab.

Schritt 2: Die Stärken


- Welche Stärken hat der Mitarbeiter als Mensch

- Beispiele für gute Performance als Projektleiter

- Sichtweisen abgleichen

Teilen Sie dem Mitarbeiter mit, was Sie an ihm schätzen. Bringen Sie konkrete Beispiele aus seinem beruflichen Alltag. Fragen Sie ihn immer wieder (immer wieder!), ob er die Situation ähnlich erlebt hat. Lassen Sie ihm Zeit zum Reflektieren und zum Antworten. Halten Sie sich an den FSKH Prozess. Bringen Sie Ihre Wertschätzung zum Ausdruck.

Ihr Ziel: Wollen Sie den Mitarbeiter in seiner aktuellen Rolle weiterentwickeln, sehen Sie ihn in einer anderen Rolle oder wollen Sie ihn loswerden*?


Ihre Erwartungen an die Rolle: Notieren Sie sich im Vorfeld, woran Sie einen durchschnittlichen, guten oder überdurchschnittlichen  Projektleiter erkennen?


Stärken des Mitarbeiters: Was macht ihn als Mensch aus, welche Ihrer Erwartungen an die Rolle eines Projektleiters erfüllt er?


Die aktuelle Situation: Komplexität und Management Attention des Projekts, wie schwierig sind die Projektmitarbeiter zu führen, etc. Erweitern Sie ggf. Ihre Erwartungen.


Defizite: Welche Ihrer Erwartungen an die Rolle in der aktuellen Situation erfüllt der Mitarbeiter nicht, die für Sie wichtig sind?

Die Vorbereitung


- Machen Sie sich für jeden der Schritte schriftliche Notizen

- Werden Sie so konkret, wie möglich.

- Berufen Sie sich nur auf Fakten oder beobachtbares Verhalten

Durchführung des Gesprächs

Schritt 3: Die Defizite


- Unterschiede zwischen Erwartungen und Leistung/Verhalten

- Wo sehen Sie Entwicklungsbedarf

- Wovon hätten Sie gerne mehr

Jetzt kommt es darauf an, was Sie für ein Ziel verfolgen:

Eine schöne Überleitung von Schritt 2 auf Schritt 3 könnte sein, dass Sie sagen, dass Sie von dem einen oder anderen, das der Mitarbeiter schon gut macht, gerne mehr hätten. Das gibt der ganzen Sache einen positiven und wertschätzenden Touch.


Warum Sie das gerne hätten, erklären Sie mit Ihren Erwartungen an die Rolle in der aktuellen Situation.


Gehen Sie dann aber auch klar auf Erwartungen ein, die noch nicht erfüllt sind. Seien Sie faktenbasiert, präzise und sachlich. Bringen Sie konkrete Beispiele von Situationen, in der der Mitarbeiter sich nicht erwartungsgemäß verhalten hat.


Erklären Sie, warum Sie diese Erwartungen haben.


Fragen Sie immer wieder (immer wieder!), ob er das nachvollziehen kann. Er muss es nicht genauso sehen, er muss aber nachvollziehen können, warum das Ihre Erwartungen sind. Dieser Punkt ist wichtig, damit Sie in Schritt 4 nicht ständig erneut belegen müssen, warum der Mitarbeiter an diesem und jenem Punkt arbeiten soll.


Fragen Sie als Abschluss des Schrittes, ob noch irgendetwas unklar ist.

Sie wollen ihn gerne in der Rolle des Projektleiters weiterentwickeln:

Trennen Sie den Menschen von der Rolle. Sie können einen Menschen respektieren, ohne  ihn in einer bestimmten, zu ihm nicht passenden Rolle zu sehen. Nicht jeder tolle Mensch ist ein guter Projektleiter oder Verkäufer.


Teilen Sie dem Mitarbeiter konkret mit, welche Ihrer Erwartungen er Ihrer Meinung nach nicht erfüllt und auch nicht so bald erfüllen wird.


Sagen Sie dem Mitarbeiter, in welcher anderen Rolle Sie ihn sehen und warum. Oder fragen Sie ihn, in welcher Rolle er sich selbst sieht.


Fragen Sie immer wieder (immer wieder!), ob er das nachvollziehen kann. Er muss es nicht genau so sehen oder akzeptieren, er muss nur akzeptieren, dass das Ihre Sicht ist und das diese gilt (da Sie ja der Chef sind).


Fragen Sie als Abschluss des Schrittes, ob noch irgendetwas unklar ist.

Sie sehen ihn nicht in der Rolle des Projektleiters:

*Den Fall, dass Sie den Mitarbeiter loswerden wollen, berücksichtige ich hier nicht.

Schritt 4: Die Handlungsoptionen


- Wechseln Sie zwischen den Rollen Coach und Vorgesetzter

- Entwickeln Sie mit dem Mitarbeiter Handlungsoptionen

- Lassen Sie sich nicht von Ihrem Vorhaben abbringen

Sie begeben sich jetzt von der Rolle des Vorgesetzten in die Rolle des Coaches.


Das geht ganz einfach: Nachdem Sie Ihrem Mitarbeiter in Schritt 3 gesagt haben, an welchen Defiziten er arbeiten soll und er dies auch nachvollziehen kann, fragen Sie ganz einfach "Hast Du eine Idee, was Du da tun kannst?". Und dann sind Sie still.


Warum sollten Sie denn überhaupt coachen? Es kostet Zeit, ist gar nicht so einfach und wahrscheinlich haben Sie selbst ja gute Ideen, was der Mitarbeiter machen sollte.


Aber: Findet der Mitarbeiter eigene Lösungen, wird sein Commitment, diese auch umzusetzen,  sehr viel höher sein, als wenn Sie sie ihm einfach nur vorgeben. Und Sie hören ihm über längere Zeit zu, was Ihnen jeder (normale) Mitarbeiter hoch anrechnen wird.


Bleiben Sie also erst mal Coach. Stellen Sie Fragen und lassen Sie den Mitarbeiter nachdenken und antworten. Hinterfragen Sie seine Vorschläge, inwiefern diese ihn der Erfüllung Ihrer Erwartungen näher bringt. Ermuntern Sie ihn, über weitere alternative Ideen nachzudenken: "Hast Du weitere Ideen?".


Schreiben Sie mit. Halten Sie alle Ideen zunächst einmal fest, das vermeidet vorzeitige Interpretationen und Bewertungen und hält den Kopf für weiteres Zuhören frei. Auswählen können Sie später.


Schließen Sie diesen Schritt z.B. ab mit "Sehr gut. Wollen Sie der Liste an Ideen noch etwas hinzufügen?". Sollte er "ja" sagen, dann bleiben Sie noch in diesem Schritt. Sagt der Mitarbeiter "Nein", haben Sie sein Einverständnis, zum nächsten Schritt zu gehen.

Schritt 5: Die Vereinbarung


- Entwerfen Sie einen gemeinsamen Plan

- Halten Sie diesen fest

Personalentwicklungsgespräch mit gut gewappneten Mitarbeitern

Was kann schief gehen

Das mit den Fakten kann schwierig werden, da man als Vorgesetzter seine Mitarbeiter oft nicht in Aktion erlebt und wenn doch, reißen sie sich eher zusammen. Aber daran führt leider kein Weg vorbei.


Es ist verlockend, Feedback von anderen verwenden zu wollen. Damit tut man sich aber keinen Gefallen, weil man erstens leicht widerlegt werden kann (z.B. wenn die Quelle des Feedbacks übertrieben hat) und zweites reitet man dadurch eventuell die Quelle rein. Verboten ist es nicht, aber es ist mit Vorsicht zu genießen.


Ihre Erwartungen an die Rolle haben Sie eher diffus im Kopf. Erstellen Sie sich dann eine Matrix aus Aspekten der Rolle (die IG Metall Bayern nutzt für tarifliche Leistungsbeurteilung z.B. Effizienz, Qualität, persönlicher Einsatz, methodisches Arbeiten und Zusammenarbeit) und dem Leistungslevel (durchschnittlich, gut, überdurchschnittlich). Definieren Sie pro Zelle der Matrix, was Sie hier von einem Projektleiter erwarten. Fragen Sie sich jeweils, welche Auswirkungen auf das Projekt es haben kann, wenn eine Erwartung nicht erfüllt wird. Notieren Sie das.

Was kann schief gehen

Der Mitarbeiter könnte sofort in den negativen Teil eintauchen wollen, z.B. durch die Frage "Warum? Passt was nicht?". Fragen Sie den Mitarbeiter, wie er sich selbst in seiner Rolle wahrnimmt. Fragen Sie ihn nicht nach der Sichtweise von anderen. Um die geht es hier nicht, das kostet nur Zeit.


Wahrscheinlich sieht er sich selbst als gut bis überdurchschnittlich an. Hören Sie sich das an. Kommen Sie dann nach kurzer Zeit zurück zu Ihrer Agenda und sagen Sie z.B. "OK, ich habe verstanden, dass Sie sich selbst als guten bis sehr guten Projektleiter betrachten. Ich möchte Ihnen gerne aus meiner Sicht mitteilen, was Sie gut machen, aber auch, wo ich andere Erwartungen an einen Projektleiter habe. Ist das für Sie OK?".

Was kann schief gehen

Der Mitarbeiter ist bereits zu sehr am grübeln, was Sie ihm demnächst alles vorwerfen wollen. Holen Sie sich seine Aufmerksamkeit durch Rückfragen wie "Können Sie sich an diese Situation erinnern?" oder "Haben Sie das auch so empfunden?".


Direkte Fragen helfen, die Gedankengänge des Gegenüber zu unterbrechen, da unser Gehirn sich gegen Fragen schwer wehren kann und sich unweigerlich damit beschäftigt.


Der Mitarbeiter könnte Sie weiter drängen, nun doch endlich auf den Punkt zu kommen. Sagen Sie dem Mitarbeiter, dass seine Stärken durchaus Teil des "Punktes" sind und dass es für Sie ein wichtiger Bestandteil eines Entwicklungsgespräches ist. Das Sie diese Punkte an ihm schätzen und dass es Ihnen wichtig ist, ihm dies mitzuteilen.


Nutzen Sie die Bezeichnung des Entwicklungsgesprächs, um es von einem Feedback abzugrenzen, bei dem Sie auch direkt auf den (negativen) Punkt kommen können.

Schritt 3 ist umso einfacher, je mehr Wertschätzung Sie dem Mitarbeiter in Schritt 2 entgegengebracht haben. Wer sich als Mensch wertgeschätzt fühlt, tut sich leichter, Defizite in einer speziellen Rolle zu akzeptieren. Verwechseln Sie Wertschätzung nicht mit Loben! Was der Unterschied ist, kommt vielleicht mal später an einem anderen Ort...


Der Mitarbeiter könnte Ihnen mitteilen, dass er Ihre Erwartungen nicht nachvollziehen kann. Fragen Sie nach, was genau er nicht nachvollziehen kann. Hören Sie zu (hören Sie zu!) und gehen Sie auf das ein, was der Mitarbeiter sagt. Erklären Sie ihm, warum Ihre Erwartungen für Sie wichtig sind.


Der Mitarbeiter könnte die Punkte, die Sie als Defizite an ihm wahrnehmen, anders sehen und nicht als Defizite akzeptieren.


Das ist ok. Das entspricht seiner Sicht auf die Rolle, aber nicht Ihrer. Weisen Sie ihn darauf hin, dass Sie seine Erwartungen respektieren, Sie jedoch andere Erwartungen haben. Bleiben Sie beharrlich bei Ihren Erwartungen an die Rolle auf rein sachlicher Ebene. Untermauern Sie ihr Feedback mit Fakten und Beobachtungen und weisen Sie den Mitarbeiter auf potentielle negative Auswirkungen seines Verhaltens hin. Teilen Sie ihm mit, dass Sie mit Ihren Erwartungen eben diese negativen Auswirkungen vermeiden wollen. Bei Qualität könnte dies z.B. Kundenzufriedenheit sein, beim methodischen Arbeiten die Vermeidung von Fehlern oder Vorgaben durch die Firmenleitung.


Trennen Sie auch hier wieder den Menschen von seiner Rolle.


Der Mitarbeiter möchte die Rolle gerne behalten, Sie sehen das aber anders. Fragen Sie den Mitarbeiter, was ihm an der Rolle so wichtig ist. Überlegen Sie, ob das auch auf anderem Wege als als Projektleiter erreicht werden kann.


Der Mitarbeiter macht dicht und akzeptiert nichts von dem, was Sie sagen. Beenden Sie das Gespräch und teilen Sie dem Mitarbeiter mit, dass Sie sich gerne demnächst wieder zusammensetzen möchten und sich der Mitarbeiter in der Zwischenzeit das Feedback durch den Kopf gehen lassen soll.


Fragen Sie den Mitarbeiter, wann für ihn ein geeigneter Zeitpunkt wäre. Wenn er darauf nicht eingeht, schlagen Sie einen Termin vor. Sollten Sie seinen Terminvorschlag für nicht angemessen halten, teilen Sie ihm die Gründe dafür mit. Macht er einen für Sie akzeptablen Vorschlag, akzeptieren Sie diesen.


Der Mitarbeiter reagiert sehr emotional, fängt vielleicht zu weinen an oder schreit rum.


Lassen Sie ihn seine Emotionen ausleben. Emotionen bringen Dinge in Schwung, bauen Stress ab, entlasten, machen den Kopf frei.


Bleiben Sie ruhig und greifen Sie erstmal nicht ein. Emotionale Reaktionen legen sich meist innerhalb kurzer Zeit. Fragen Sie anschließend "Was hat Sie vorhin so getroffen?" oder "... bewegt?". Geben Sie ihm Zeit zum Antworten. In dieser Antwort werden wahrscheinlich viele wichtige Informationen stecken, die etwas darüber aussagen, was der Mitarbeiter braucht, was ihm wichtig ist. Diese können Sie in Schritt 4 gut gebrauchen.

Was kann schief gehen

Nicht jeder Mitarbeiter kann gecoacht werden! Überlegen Sie sich vor dem Gespräch, ob Sie dem Mitarbeiter zutrauen, selbst eine Lösung für das Problem, das Sie ihm gerade bereiten, zu finden. In diesem Fall helfen eher klare Ansagen.


Sollte der Mitarbeiter jammern und klagen, dass alles schlecht ist und man ihn nicht lässt (die Firma, die Kollegen, das Management, die üblichen Verdächtigen halt), lassen Sie ihn ein wenig jammern und abladen. Signalisieren Sie Verständnis für eventuelle Schwierigkeiten. Erinnern Sie ihn aber nach einigen Minuten mit einem freundlichen "Dennoch möchte ich gerne, dass Du ..." an den Auftrag. Dann werden Sie wieder zum Coach.


Der Mitarbeiter büchst aus und entwickelt Lösungen, die Ihren Vorgaben nicht entsprechen.


In diesem Fall werden Sie wieder zum Chef und erinnern den Mitarbeiter an Ihre Vorgaben. Beispiel könnte sein, dass Sie eine Zeitspanne für die Umsetzung einer Aktion vorgeben, die der Mitarbeiter in Frage stellt. Erklären Sie, warum Sie die Zeitspanne so gewählt haben und nicht länger oder kürzer. Sollte der Mitarbeiter Sie jedoch überzeugen, passen Sie Ihre Vorgabe entsprechend an. Werden Sie dann wieder zum Coach.


Der Mitarbeiter entwickelt keine eigene Ideen. Er schweigt.


Für Vorgesetzte ist es dann verlockend, in die Rolle des fürsorglichen Beraters zu verfallen. Leisten Sie sich den Luxus, keine eigene Idee einbringen zu müssen, sondern halten Sie das Schweigen des Mitarbeiters aus. Lesen Sie seine Körpersprache: Schaut er nachdenklich? Dann lassen Sie ihm Zeit. Schaut er Sie fragend oder hoffnungslos an? Dann fragen Sie, womit er gerade Schwierigkeiten hat oder was ihm helfen könnte, Ideen zu entwickeln. Vielleicht braucht er erstmal nur Zeit. Sollte der Mitarbeiter tatsächlich nach einiger Zeit keine eigenen Ideen entwickeln, machen Sie Vorschläge. Reinrassige Coaches sollten eigentlich keine Vorschläge machen, aber das wird dem Mitarbeiter herzlich egal sein, solange die Vorschläge gut sind. Und Sie sind ja immer noch der Chef, kein Profi-Coach.


Sie sind in die Beraterrolle gegangen und entwickeln munter Ideen für Ihren Mitarbeiter.


Das kann gut funktionieren, wenn Ihre Ideen vom Mitarbeiter als gut empfunden werden. Aber Vorsicht: Sie lesen ja diesen Blog, WEIL Sie das mit dem Coaching ausprobieren wollen. Also Coachen Sie gefälligst!


Es kann aber auch schief gehen, wenn er Mitarbeiter eigentlich keine große Lust hat, diese Ideen umzusetzen. Dann wird er ihnen später bei jeder Gelegenheit sagen, dass das ja klar war, dass das nicht funktioniert.


Ertappen Sie sich in der Beraterrolle, kommen Sie mit der Frage "Was halten Sie denn von dem Vorschlag?" wieder raus.

Was kann schief gehen

Im schlimmsten Fall lenkt Sie der Mitarbeiter zu einem der früheren Schritte zurück.


Hierfür bietet es sich an, jeden der Schritte mit dem Einverständnis des Mitarbeiters abzuschließen. Die Fragen hierzu finden Sie unter den jeweiligen Schritten.

Was kann schief gehen